諮詢公司與企業：是交誼舞伴，還是工程承包商？

世界上諮詢業的歷史差不多有100多年，而中國的諮詢行業走上舞臺也就是20多年的時間。
 
　　當然，作為諮詢行為，中國自古就有，如孟嘗君食客五千，這些食客就是謀士，有點像今天的諮詢顧問。還有就是紹興師爺，受雇于縣太爺，為其出謀劃策，久而久之就成了一個職業，很多家庭祖祖輩輩都幹師爺，這些師爺也像今天的諮詢顧問。不過，過去的諮詢更多的是依託於雇傭者的私人關係，更像是一個雇員，更像是今天企業中的內部顧問。
 
　　所以，當中國諮詢作為一個行業，諮詢顧問作為一種職業，懵懵懂懂走上商業舞臺的時候，我們的服務物件也還在迷迷糊糊認識當中：請別人做諮詢？他比我更瞭解企業嗎？他們比我更高明嗎？還要花那麼多錢？我能得到什麼？
 
　　畢竟有願意先吃螃蟹的，畢竟有更先掌握新的商業觀念的，於是，開始有了一些諮詢與客戶的合作開端，然後，喜憂參半。
 
　　在諮詢合作中，合作雙方經常存在著一系列的問題：
 
　　企業方經常想：
 
　　－花了一些錢，沒有效果怎麼辦？
 
　　－諮詢公司不瞭解我們的情況怎麼辦？
 
　　－諮詢方案如何驗收？驗收的標準是什麼？
 
　　－很多人員對諮詢方案不認同怎麼辦？
 
　　－諮詢方案做出來了，執行不下去怎麼辦？
 
　　－我們能不能將大部分諮詢費用放在項目的後期？
 
　　……
 
　　諮詢公司經常想：
 
　　－企業的領導老沒時間怎麼辦？
 
　　－企業的經理們不配合怎麼辦？
 
　　－企業怎麼總想通過一個諮詢專案解決所有問題？
 
　　－企業總是拖著不付款怎麼辦？
 
　　－企業對解決方案遲遲下不了決心怎麼辦？
 
　　－企業老是沒完沒了地向諮詢公司要東西，追加任務怎麼辦？
 
　　……
 
　　在這些問題的背後，隱含著合作雙方的定位問題和關係問題。比如：
 
　　－管理變革的主體到底是誰？
 
　　－諮詢公司能夠給企業帶來什麼？
 
　　－諮詢過程中企業又需要做什麼？
 
　　－企業和諮詢公司是交誼舞伴關係，還是工程承包商的關係？
 
　　－諮詢的結果是報告，還是變革的過程？
 
　　下面，重點談一下定位、關係、效果及評價問題
 
　　關於管理變革的主體問題
 
　　借助管理諮詢公司幫助提升企業管理，可以借鑒專業系統的管理方法、成功經驗，避免走彎路，是非常重要的途徑。但需要明確的是，諮詢只有建議權，沒有決策權和執行權。古人雲：德者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其側，諮詢屬於智者的定位，永遠是“智者居其側”，在決策和執行的問題上，無法越俎代庖，否則諮詢顧問就變成企業老闆或職業經理了。
 
　　企業為什麼邀請諮詢顧問？主要是解決管理問題。中國絕大多數企業面臨的問題，和請諮詢顧問的目的實質上是因為面臨一場變革，只是又可能企業的領導不一定將這事情放在變革的高度去認識而已。當然，不是每個諮詢活動都一定是為了變革，比如，有些決策諮詢，主要是為了聽一聽外部專家的意見。
 
　　管理變革的實質，是企業制度與文化的變遷，是上上下下觀念與行為習慣的提升，變革的起因可能來自外力，但變革的發生實質上是內生的。因此，管理變革的主角永遠是企業，而不是諮詢公司。
 
　　諮詢公司是企業管理變革中的催化劑，是管理變革中的一個環節，通過管理諮詢可以幫助企業少走彎路，但路必須企業自己走。
 
　　很多企業在和諮詢公司確定合作關係時，更多關注的是雙方的商務條件，更多地是約束諮詢公司如何如何，這本身也無可厚非。遺憾的是，企業容易忽視在管理提升中，自己需要做什麼。相當於要求諮詢怎樣幫助自己少走彎路，卻忘了自己要走路。
 
　　搞清楚了企業自身才是變革的主體，就會將更多的注意力用在考慮：變革之中，在諮詢公司的幫助之下，自己到底想要得到什麼？自身應該做些什麼？諮詢公司到底能夠給與我什麼？
 
　　關於合作關係問題
 
　　清楚了管理變革的主體，明確了企業和諮詢公司的定位，就比較容易確定雙方的合作關係了。
 
　　那麼，雙方合作到底是更像是跳舞呢？還是更像是工程外包？諮詢公司更像是交誼舞伴呢？還是工程承包商？
 
　　諮詢專案的開展，更就像是跳舞，諮詢公司更像是交誼舞伴。跳舞時，一個帶，一個跟，一個轉，一個旋，才能亦步亦趨，自然流暢，這是一個互動的過程。否則，一個帶，另一個原地不動，不但跳不起來，還有可能摔跤。因此，舞伴雙方在推動變革中，各自扮演好自己的角色，密切配合才可以產生1＋12的效果。
 
　　針對諮詢公司與客戶的合作，在規劃設計階段，以諮詢公司為主，客戶全力配合。將諮詢公司的專業思維及方法體系以及行業的最佳實踐與客戶團隊的行業認知及對企業情況的全面瞭解無縫鏈結，在互動過程中完成具有科學、實效及可執行性的方案設計。在這個過程中諮詢公司將通過有效方法進行知識轉移，全力培養客戶的實施團隊以利後期推動。在這一階段諮詢公司要起到主導作用，所以在規劃設計階段無論是在工作量上還是在責任上諮詢公司都佔據著重要位置。
 
　　在實施推動階段，則以客戶為主諮詢公司為輔。由於雙方在規劃設計的作業過程中，針對可行性方案的設計及企業自身的實施團隊培養做了充分的準備；另一方面必須正視這樣一個普遍的客觀現實，在推動階段更重要的，是要看企業的執行力及領導者在執行過程中遇到執行阻力與問題時的果斷決策與大膽糾偏。因為任何一個變革都會衝擊到人的觀念、行為習慣乃至個人和局部的利益，阻力的存在是必然的，但關鍵是如何衝破這個阻力，使企業變革不斷地回到既定軌道。在這方面更需要企業領導層及全體員工的一致性，諮詢公司的作用是發現執行過程中的問題、提出改進的建議並協助改善。在這個階段更需要客戶的主動性發揮。
 
　　關於專案效果問題
 
　　當然，確實有很多合作是不盡人意的，甚至說項目是失敗的。專案失敗的原因往往不是單方面的，多數情況下雙方都有責任。
 
　　比如，客戶方存在的可能有：
 
　　－和諮詢公司合作的基本立場
 
　　－領導認識、支援和變革的魄力；
 
　　－客戶方專案配合人員的配置；
 
　　－客戶方經理們的參與程度
 
　　－支付能力、管理基礎等。
 
　　比如，諮詢方存在的可能有：
 
　　－諮詢公司的服務理念和服務能力；
 
　　－對這個項目的重視程度和資源投入；
 
　　－項目團隊的構成、行業經驗、專業水準、敬業精神；
 
　　－諮詢公司的後臺支持等。
 
　　還有一些是雙方共同存在的：
 
　　－專案前期溝通是否到位？是否認識一致？
 
　　－專案規劃嚴謹性和專案執行的嚴肅性是否達到？
 
　　－專案過程中的預期是否在不斷改變？
 
　　客戶選擇諮詢公司，關心的無非是兩大問題：效果和費用，也就是投入產出問題，但服務是一個過程，諮詢服務的過程就是產品。因此，諮詢服務的模式和專案的程序控制是非常重要的。
 
　　有的企業擔心：我花了那麼多錢，最後拿到的東西不能用怎麼辦？其實，如果服務模式能夠真正以客戶使用為導向的話，就能在項目作業過程中的互動中避免這個問題。
 
　　比如：人力資源諮詢作業中的績效管理，在分析管理意圖和存在問題的基礎上，提出考核策略、思路和框架，和項目組及主要領導作說明和交流，不理解的需要說明，個別不同意見可以爭論，達成一致意見後，進行細化設計。如設計某個經理崗位的考核單，要根據這個職位的說明書、年度工作目標等因素，設計出具體的執行表單，會反復和這個經理交流，有的時候，人力資源部的人員也參加，經過探討後，最終形成可執行的考核檔。
 
　　方案或檔出臺的過程是反復交流修訂進行的，不是擬定完一交了事，真有問題和分歧，在作業過程中該暴露的暴露，該消化的消化，否則，就進行不下去了；最終方案的出臺，客戶方會結合自己的實際情況，參與了很多意見，這個過程，也是共同將管理方法個性化的過程，因此，不管以哪一方為主導，最終方案，實際上是共同完成的。
 
　　錯誤的做法是，諮詢公司自己拿出方案，客戶像一個裁判員，指手劃腳，評評點點，客戶要避免更多地將自身放在一個裁判員的角度，而要放在一個運動員的角度想問題，會帶來更好的管理效果。
 
　　客戶有時也會對諮詢效果最終能夠落地存在很多擔憂，就會不自覺地非常強調諮詢公司在執行層面的責任。比如，理實公司非常強調諮詢效果落地，但應該如何理解這一點呢？
 
　　諮詢公司提出的諮詢落地理念，關鍵體現在兩個方面：
 
　　一是一切站在客戶使用的角度考慮設計方案，而不是套本本、搬條條、脫離實際；諮詢公司要求諮詢師每時每刻都要想：如果我是企業老闆，我敢用這個諮詢方案嗎？我會用這個諮詢方案嗎？這些立場都是為了保障方案具有可操作性，沒有規劃設計方案的可執行性，也就沒有了推動效果的基礎。同時，在規劃設計階段的培訓與思路方法的轉移以及雙方互動的作業模式都是落地的具體體現；
 
　　二是諮詢服務模式上側重于幫助客戶推動實施，這和一般主要重視報告的諮詢作業非常不一樣的。比如，戰略諮詢，諮詢公司作業會涉及戰略質詢會，績效管理諮詢，諮詢公司作業會涉及KPI質詢會，這些作業工作，就是為了避免諮詢只停留在文字報告上，而是為了幫助客戶應用起來。
 
　　但，需要明確，諮詢公司堅持諮詢落地的服務理念，不等於要為諮詢最終落地付最終責任，畢竟，諮詢只是管理變革的促進者、專業支持者，不是決策者和執行者，就如同醫生看病，在高明的醫生，診斷也正確，藥方也合適，但病人就是不吃藥，灌下去也吐出來，醫生可能也無能為力，如果將治療的責任歸在醫生身上，也有失公平。
 
　　在諮詢過程中，確實有很多是諮詢公司無法控制，比如，在諮詢過程中，規劃設計的完成時間；推動實施開始的時間；客戶核心領導的投入時間；客戶主要經理人員的參與時間；重要問題的溝通時間等，都是諮詢公司無法單方面控制的，但這又是與專案進程及專案成果直接相關的關鍵因素。在10多年的諮詢經歷中，這方面的問題幾乎每個專案都有，比如，董事長天天忙得不見人、主要經理召集一個會議都很難，表面上是忙，實際上是對管理提升的認識和重視不夠，但諮詢公司又沒法捆住董事長和其他經理，最後，又說諮詢沒有落地，諮詢公司確實很難辦。
 
　　關於諮詢結果評價的問題
 
　　比如，有的客戶提出來：為了防止項目出現難以解決的糾紛的最好辦法，除了在協議中明確，雙方的權力與義務和付款方式外，更應明確項目完成的標準即（可測量、有資料、有方法）驗收的標準，使之可以比較客觀地評價。
 
　　客戶這麼想，可以理解，但如果非常強調量化標準很難，也不見得可取。因為管理既是科學又是藝術，從加強管理的角度，我們很提倡基礎管理和決策要逐步量化，但評價一個管理體系用很量化的方式，容易走入誤區。我們談這個觀點，目的並不在於為以後方便推卸責任，而看作是對管理問題的探討。借助諮詢公司，真正價值在於引進新觀念、新方法、中立立場、變革催化劑，而不是由諮詢公司承包一個建築工程，發包方只管驗收就可以，管理變革的真正主體永遠是客戶本身，顧問公司服務過程中，通過培訓、方案研討等一系列工作，影響了經理層，這才是管理改進的原動力。而且，這個問題，幾乎所有的諮詢公司（包括國外的），都沒有或不太可能提出一套量化驗收的標準，因為，如果專注於這麼做，本身就與借外力推動管理的角色定位相背，道理也簡單，用一套量化標準評價一個外力，而真正為此事承擔的是內力，很難操作。真正重要的是服務程序控制，服務過程很多問題也許開始預料不到，過程中注意溝通和協調，比最終評價效果好得多。
 
　　有的客戶將員工的認同作為衡量的辦法，比如在人力資源諮詢時，有的客戶提出：
 
　　諮詢報告能不能讓95％以上的員工認可？並以此作為付款條件。
 
　　員工滿意是管理目標之一，員工作為內部顧客，其滿意度當然也是人力資源管理追求的重要目標，對此我們非常贊同。但作為一個人力資源管理體系設計是否成功，評價方不限於員工，首先是決策層認可，其次是經理層認可，員工滿意只是其中之一；
 
　　人力資源管理諮詢首先服務于經營管理人員，相對于企業長期發展而言，時間又比較短暫，不過幾個月，這麼短的時間，能夠讓經理層理解掌握就已經很難，全體員工無論如何不可能對整個體系非常瞭解（也沒有必要），讓全體員工評價體系設計是否成功，而且是如此高的滿意度，不太合理；
 
　　還有的客戶在績效管理諮詢中提出，希望90％以上的經理要認可方案的公正合理、客觀可信、切實可行。
 
　　在此，我們不便提出一個具體的數字，關鍵是理念和操作性問題。從理念的角度講，績效考核是人力資源管理難度較大的一個模組，其實，它的意義並不限於人力資源管理，而是企業管理系統的發動機，是運作機制的重要組成部分，績效考核導入的難度不僅僅在於管理方法，更重要的是經理們的管理觀念和管理習慣，改變觀念和習慣很難，甚至需要帶有強制成份，而開始就追求經理們普遍滿意，不現實，因為即使考核體系設計得可以，經理們剛開始也是相對抵觸的，但堅持一段時間慢慢會形成習慣，這其中的關鍵，不在於一般經理，而在於高層經理的觀念、決心和魄力。
 
　　從操作的角度講，考核需要一定的週期，設計完畢不好立即檢驗。
 
　　有時，客戶會將專案衡量的目標擴大化，比如，同樣是人力資源專案，客戶希望達到的目標是：企業明顯進步，員工工作積極，效率提高，企業素質與效益明顯提高，管理者信服，一般員工心服，企業穩定，員工整體績效提升。
 
　　關於在管理變革中要追求這些目標，從理念上同意，因為這些都是企業經營管理所追求的。但以上因素幾乎是企業經營管理的關鍵目標，操作上全部成為一個人力資源管理諮詢專案的目標，就有困難。
 
　　總之，諮詢是基於問題解決和變革提升的，內因是主要的。在變革的不同階段，企業和諮詢公司之間，可能是病人和醫生的關係，可能是施工人員和設計師的關係，可能是運動員和教練員的關係，概括起來講，更像是舞伴的關係，因為只有舞動起來，前面說的那些關係才會真正發生互動，才有實質意義。