編輯：admin 來源：未知 日期: 2012-02-21 16:16
員工第二，領導第三；門戶開發：讓員工參與管理；離了職，還是顧客
企業能否生存與發展，說到底，關鍵在於能否在企業內部形成一股凝聚力，能否充分發揮員工的積極性和創造力。沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。
沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢？
員工第二，領導第三
沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合夥人”和“同事”。公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪的創始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關係，顧客放在首位員工居中，領導則置於底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室裏的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作品質至關重要。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。
在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。創始人薩姆•沃爾頓認為，好的領導者要在待人和業務的所有方面都加入人的因素。如果通過製造恐怖來經營，那麼員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結果只會使問題變得更壞；管理者必須瞭解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和讚賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。薩姆•沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在淩晨兩點半結束工作後，途經公司的一個發貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事後他為工人改善了沐浴設施。員工們都深為感動。
沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合夥人”這一概念具體化為三個互相補充的計畫：利潤分享計畫、員工購股計畫和損耗獎勵計畫。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計畫，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計畫，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計畫擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水準的一半。
門戶開發：讓員工參與管理
門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行
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