編輯：admin 來源：未知 日期: 2012-02-27 16:39
危機重重，尋找未來的增長點
主持人：今年是摩托羅拉進入中國20年，值得紀念和慶祝。但是大局卻糟糕，公司總部出現巨額虧損，無論在中國還是在全球，手機市場都被三星所超越，由第二變成了第三。這種背景下，你認為，對20年的慶祝，適合採取哪種方式？低調、高調，抑或其他？
高瑞彬：我不認為兩者之間存在著關係。摩托羅拉現在業務上碰到的問題是短暫性的，公司有三大事業部，除了直接面向消費者的手機終端業務，還有針對運營商與企業用戶的事業部，後兩者都是健康的增長。對整個公司的無縫移動戰略來說，手機終端的問題是短暫的。跟在中國20周年慶沒有直接關係。
最近，我們啟用了位於北京望京的研發中心，那兒可容納4000人，我們將把中國建成公司最大的生產研發基地。中國是我們在美國之外最大的市場。現在反倒是摩托羅拉的中國公司能夠對摩托羅拉全球產生一個更正面的影響。
主持人：自從1998年被諾基亞奪走無線通信行業老大的位置後，摩托羅拉將不斷將擴大市場佔有率作為首要任務。而這卻導致了營運利潤率的不斷下降。你如何看待發生在公司的市場份額與利潤率的謬論？
高瑞彬：魚與熊掌都是要的。當然在過程中階段性地會有一些策略或者是戰術上的調整，總體來說，我們需要做的是有利潤的增長。增長份額的基礎是下一步的盈利，這樣才能進一步成長。一旦定下了目標，在產品管理、資本運作與分銷管道等方面都會做出系列的調整。
現在很難說通過一個舉措能夠解決所有的事情，而是需要整體的配合。如同我以前所說，一個事情需要一個團隊，各方都息息相關，需要全方面的配合才行。以前市場份額是我們的主要目標，現在希望是有利潤的增長，所以相應地會在產品線和分銷管道方面做調整。
主持人：在中國市場，摩托羅拉的未來增長點在哪里？
高瑞彬：最近幾年我們收購了多家公司，增加了新產品，包括在企業應用和商網方面的方案。在中國有幾個新的增長點，一個是有線電視數位化，這個領域摩托羅拉在美國是最大的供應商，有先進的技術，包括端到端的視頻技術、機頂盒、家庭閘道、視頻點播等。在中國，這意味著巨大的潛在商機；二是企業業務，除了傳統的專網業務，我們收購了一家叫“迅保通訊”的公司，能提供條碼、二維碼還有視頻ID等技術，結合手提電腦、手持終端，可以為很多專用客戶提供物流、零售、工廠生產等解決方案。另外，我們還收購了一家做無線Wi-Fi網覆蓋的公司，以前他們在中國做的業務比較少，但結合摩托羅拉現在的市場和行銷，可以將此業務加速帶到市場。我們收購後覺得可以給奧運場館做無線覆蓋，所以很快就跟中國移動聯繫。
在運營商和終端方面，要看中國政府對三代、四代的發放，摩托羅拉也有很多機會。我們現在的任務就是怎樣把新的增長點做好，在有利潤的增長上部署公司無縫移動戰略的構架。希望我們能在中國率先實現公司的目標。
全球化的本土經驗與本土化的國際經驗
主持人：你們在聲稱自己是一家地地道道的中國公司，但對於一家跨國公司在當地的本土化和本身就是當地的公司來說，本土化還是有區別的。你認為成為地道中國公司的差距和先天局限在什麼地方？
高瑞彬：我想從另一個角度談這件事。摩托羅拉是一家全球性的公司，我認為全球性跟跨國公司還不太一樣。因為公司在全球有一種很包容的企業文化，能夠吸引全球性生產，開發的產品能符合全球的需求，並形成了架構和人才基礎支撐全球市場。
中國是我們戰略性的重點，如今，在中國生產的手機終端，不只支援中國單一市場，很大一部分是外銷到全球，公司75%的手機是在中國生產的。我們在中國也有基礎的研究，包括手寫和語音識別技術，還有很多物理材料、下一代無線寬頻技術標準的理論研究都是在中國，將來可以應用到產品上。
我們在天津的會計中心，原本只是給摩托羅拉中國公司內部做會計結算，因為做得好，就擴大到了對亞太區服務，之後擴大到了服務全球。只要我們的能力提高到一定的程度就會支援全球市場。
主持人：本土化是一個探索的過程，跨國管理也是當前企業界與管理界的挑戰。中國企業從2004年起集體進軍海外，走向國際化，但是征途卻困難重重，TCL和明基的兵敗之快讓人吃驚。作為一家跨國公司在海外的職業經理人，你怎麼看待中國企業國際化所遇到的問題？結合你在摩托羅拉的實踐，有何建議？
高瑞彬：我覺得摩托羅拉到中國的發展經驗值得與大家分享。摩托羅拉在中國碰到的問題，跟中國公司到國外面對的問題應該是類似的。我們的經驗是一定要瞭解當地的法規、對風險進行全面評估、做好業務模式，在此基礎上再對人員培訓。另外，要考慮如何與當地資源結合。所謂本地化的工作，就是融入到當地社會，所以企業社會責任也是很重要的，否則別人會認為你在掠奪而不是共同發展。畢竟國外環境跟國內情況不一樣，不是你熟悉的，需要做大量前期準備工作。
另外，培養人才也很重要。除了在本土的培訓，我們也在著手做輪崗的工作，讓更多的員工有機會輪調到亞太或者全球的職位上，深入瞭解各國情況，畢竟很多中國員工沒有在國外生活與工作過，對國外的文化、溝通的方式等有很大差距。這項工作進行了兩年，將來對中國員工在其他國家或者在本地做全球的業務有很好的幫助。其實就是讓摩托羅拉中國公司全球化，這樣，才會在未來扮演更重要的角色。
主持人：摩托羅拉中國的管理者90%來自本土，而中國企業國際化的過程中一個很大的制約，就是跨國人才的匱乏，特別是跨國領軍人才的匱乏。這種狀態會持續若干年。這方面你有何見解？
高瑞彬：摩托羅拉本地化是做得最早的，很多公司看中了我們的人才，當然這是我們的驕傲。同樣，現在我們培養全球化的人才，也希望其他跨國公司也會這麼做。跨國公司的文化是包容性的，有一個自由的環境，希望員工能跨國界做事情，這比國有企業或本地企業相對容易些，因為有總部來支援，可以克服很多困難。
不過，很多事情不能一蹴而就，一定有按部就班的過程，先把基礎打好再去做。很多中國企業在準備不足的情況下冒然走出去，這樣的風險相對比較大。摩托羅拉到中國發展到目前的階段用了20年，中國企業走出去是需要幾年時間打基礎的。
八卦老闆
對你影響最深的一句話是什麼？
“天下沒有不勞而獲的東西”，我不太相信運氣，還是要通過自己的努力。到內地來，還有一句話對我比較重要：“發展是硬道理。”
對你影響最深的一本書？
最近看了一本書《從優秀到卓越》，有很大體會，對我在公司下一步的經營有很大的幫助。
這本書出版已經幾年了，你平常看書多嗎？
我一般把一本書從頭到尾看完的不多，但是這本書我看完了。
對你影響最深的一個人？
我的父親。從小在他身上學習了很多，他也是白手起家，自己創業。我很佩服他，他給了我很多，也給了我創業的機會。
你緩解壓力的方式有哪些？
我會做一些運動，運動一方面可以釋放一些壓力，同時也可以讓自己保持一個很好的狀態。再就是看電影，陪陪家人，各種運動我都喜歡。
喜歡的運動有哪些？
年輕的時候打籃球，現在對我來說太激烈了。我現在打乒乓球、高爾夫球、網球等等。
主持人的話
體系下的螺絲釘
這又是一個典型的職業經理人。大夏天穿著藍色西服，頭髮一絲不苟，眼鏡、領帶、手錶、戒指的細節都會被關注。因為是美式職業經理人，辦公桌和櫃檯上擺滿了妻女的相片，牆上掛著一幅定價為280港元的“2005年中華人民共和國行政組織機構圖”。政府關係一直是跨國企業進入當地市場時的重要環節。
不論你向他提出什麼問題，這位職業經理人的回答永遠都是公關辭令。更多的時候，他會把答案引向產品、用戶需求和市場細分這種永遠不會出錯的回答。因為是技術出身的緣故，他也會談談無線Wi-Fi網和其他與無縫移動通訊的技術。
“你認為自己是不可或缺的員工嗎？”採訪接近尾聲時，終於忍不住向高瑞彬發問。採訪之前，有業內人士向記者戲稱，摩托羅拉的1807E室，許多人都可以成為這間總裁辦公室的主人。過去幾年，摩托羅拉中國總裁換人不斷，在陳永正之後，高瑞彬代任過數月，然後是時大鯤上任15個月後就被更換。
他的回答照例無可挑剔，“作為摩托羅拉員工的一部分，每一個人都應該去想這個問題。”然後他會說，20年的發展，公司的基礎平臺非常重要，光靠個人沒有辦法做到今天做的事情。
14年前，這位叫高瑞彬的臺灣人進入摩托羅拉，之後，就再沒有換過工作。這是一個不太相信運氣的人，信奉的是個人的努力，認為“天下沒有不勞而獲”。這種個人的價值觀同樣貫徹在他對市場、客戶、組織架構與公司管理的理解上。他說自己不願意短期地去做一些事情，並且認為客戶所需要的是一個長期的戰略合作，這樣才能持久發展。
如果從更為長遠的角度來看摩托羅拉中國這家公司和現在的總裁高瑞彬，也許真的就像是高瑞彬所說的，“一個大的環境和架構更為重要。”高瑞彬的父親是一個創業家，這讓高能更深刻地體會企業家與職業經理人的區別。對一家企業來說，創業時需要很多個人的魅力，公司從小到大所有的事情都需要去兼顧。而對維持一家大公司的持續增長，所需要的則是一個團隊以及公司的企業文化。
你可以將高瑞彬看成是一家跨國公司的中國區掌門人，也可以只將他看做是一家跨國公司的忠誠的螺絲釘。
商業洞察
什麼遮罩了MOTO的鈴聲
每一家公司都會有遇到困難的時候，79歲的摩托羅拉也不例外。不同的心態會產生對困難的不同描述。暫時的，還是難以變革的？至少有4個問題等待著摩托羅拉用行動來回應。
問題一：能否走出“明星陷阱”？
產品是一家企業與市場對話的主力環節。業績的下滑與手機業務失利相關，批評家指責這家公司新品推出速度不夠快，並有人將其三年前大獲成功的V3系列歸因為失敗的源泉。因為V3過於成功，反而踏進“明星陷阱”——其CEO愛德華•詹德認為，一款好產品能滿足所有市場的所有需求。於是，自從2003年以後，摩托羅拉每年新品數量並不多，只是希望每推出一款都能變成明星機。而在消費者眼中，摩托羅拉手機單一、新品乏力。這一點，公司與市場達成了一致認識，摩托羅拉移動設備新任主管斯圖亞特•裏德表示，今後不會再依賴單款產品來打拼市場。公司在中國市場上的手機負責人任偉光也承認：“上半年業績下滑的最大原因是產品線出現斷檔，沒有太多革命性的新產品出來。”
在摩托羅拉的設想中，今後，手機研發和上市週期將從4~6月減少到4~8周。但是效果，只能用市場來檢驗。
問題二：CEO下課，還是繼續跳舞？
CEO詹德曾被視為摩托羅拉的拯救者，這位SUN公司前總裁的空降，一度讓摩托羅拉快速擺脫了小高爾文時代家族管理的陰影。客觀地說，詹德引領了變革，他曾每天都在“尋找”破壞摩托羅拉的方式，V3與V3的背後都是一種前所未有的改變。但讓大象跳舞畢竟不是件容易或者短期的事。
公司在全球7500人的裁員，15%研發成本的壓縮是業績壓力下的動作，今天，詹德也同樣面臨著被逼宮的壓力。詹德能否帶著有79年歷史的公司繼續MOTO（從摩托羅拉改為MOTO，不僅是名稱的變化，而是代表了公司內部的變革，從工程師時代向時尚、活力轉變）？無論從產品，還是文化、戰略、組織、流程，這家老店面對新的競爭形式到了關鍵的時刻。
問題三：中國區總裁，是實權在握還是象徵符號？
高瑞彬目前還不是影響摩托羅拉未來的關鍵人物，但是，摩托羅拉中國卻是關係著公司未來的重要角色。如何把前人的江山守住，並且突破？對於溫和的技術派高瑞彬來說，這是擺在面前的難題。畢竟在此之前，摩托羅拉一直被看做是根植於中國的跨國公司成功典範。但是有時候，這又是一件“心有餘”之事，畢竟，許多結果未必取決於高瑞彬。譬如手機部，兩個月前中國區和印度區被總部從亞太區單列出來，直接向總部進行彙報。所以有時候，這位中國區總裁會像我們的讀者一樣，看了報導後才知道手機業務的具體情況。
與前三任摩托羅拉中國區總裁比較，高瑞彬面對的是一個更難應對的位置。第一任賴炳榮在8年任期內，開疆辟土，以“投資與技術轉讓、管理本土化、配套產品國產化、合資企業與合作項目”的四大戰略，打通政府關係，樹立了權威，成為了公司靈魂性的標誌人物；第二任陳永正作為賴炳榮欽定的接缽人，業務能力不可知，但確是個善於長袖起舞的外交家，人長得帥，為人也和善，各方評價都不錯；第三任時大鯤在中國區總裁位置上算是個職場的失敗者，上任15個月就被調離，不過人家有理可究，作為空降兵，這原本是雙方的責任，畢竟，光花時間瞭解公司就用了半年的時間。
問題四：無縫移動是“噱頭”還是“未來”？
摩托羅拉正在走一條與其他通訊公司不同的道路。與諾基亞和北電等公司相比，這家公司的主業並不突出，除了半壁江山的手機業務，還有半導體業務和企業移動解決方案業務。前些年網路設備加速合併的時候，大家都在猜測，摩托羅拉會與誰合併，可是結果，摩托羅拉屹然不動。2G擴容很小，3G又沒有大規模啟用，利潤自然不比從前。
如今，摩托羅拉公司業務被重組為三部分：移動設備、企業移動解決方案與家庭和網路移動。在公司全球最高長官詹德的戰略中，摩托羅拉的未來在於無縫移動。看起來，這能將該公司從移動設備到移動終端的系統優勢發揮出來。但是，3年以來，無縫移動始終流於摩托羅拉公司高層的戰略表述上，一般的消費者很難理解這種前瞻性過強的虛幻概念。
高瑞彬簡歷：
1983年獲臺灣淡江大學電腦科學專業學士學位；同年赴美國特拉華大學，1985年獲電腦和資訊科學碩士學位。
高瑞彬的第一份工作是在研究生期間做助理。最初在一家電機公司做外包服務工作，進入AT&T貝爾實驗室。
1993年開始了其在中國內地的職業生涯，加入摩托羅拉（中國）電子有限公司。
2000年6月提升為摩托羅拉公司副總裁兼原全球電訊方案部中國公司總經理。
2002年11月升任摩托羅拉公司資深副總裁，2003年8月至12月間，任摩托羅拉（中國）電子有限公司代理總裁。
2005年4月，被任命為摩托羅拉（中國）電子有限公司總裁。
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