編輯：admin 來源：未知 日期: 2012-02-21 17:06
相信每位元CEO都會扣心自問：第一天坐進這間辦公室，我該做些什麼？ 我將如何在第一次高層會議表現自己？作為公司目標和戰略的制定者，我該以何種方式把自己的理解表達出來——尤其是在突然成為一家陌生公司CEO的情況下。
俗話說，新官上任三把火。的確，如何回答這些最樸實、最基本的問題將對整個任期形成決定性的影響。本期專題中四位突然獲得授命的CEO詮釋了上任初期獨特的重要性，並從不同層面強調了商界領導的應有之意。不過，如果你是個細心的讀者的話，不難發現其中的共通之處：親自調研公司傳統及現狀、盡可能與公司職員直接溝通，迅速樹立權威，調整管理結構，建立新一代領導班子，在最佳時機果斷採取行動——這一切，是實現公司戰略調整的堅實基礎。
馬克•赫德：“軟”“硬”兼施
從今年3月馬克•赫德（Mark Hurd）坐進商界明星卡莉•費奧利娜(Carly S. Fiorina)辦公室裏的那天起，關於他的猜想就開始不絕於耳：惠普(HP)CEO一職幾乎從天而降，坐擁140萬美元年薪以及200萬美元簽約獎金(signingbonus)的馬克將會怎樣開啟他一生中最引人矚目的職業生涯？
很快，所有的猜想指向了同一方向：鑒於馬克此前擔任NCR公司CEO期間，曾通過控制成本使公司股價暴漲323%，華爾街傾向於相信，在惠普，馬克也將在成本上痛下功夫，換言之，人們揣測在“重組惠普”這個關鍵字之下，裁員將成為馬克的主要手段。
馬克沒有立即回應，他不聲不響花了三個月時間和惠普全球200多名核心員工進行了懇談，人們的胃口被高高調起，然後——簡直太沒有懸念了——馬克對外宣佈：惠普計畫在未來的六個財季裏削減1萬4千5百名員工，相當於正式員工總數的10%。
這個巨大的裁員數字立即引起了恐慌、更多的猜忌與悄然傳來的揶揄之聲——“哇，裁員就是馬克的惠普之道”。對此，馬克需要證明：類似的判斷錯了，裁員僅是馬克第一板斧的演練，遠非全部。
“黑色”星期二？
對很多惠普職員來說，2005年7月19日是個“黑色”星期二，他們要麼沒有收到公司的續約合同，要麼收到了令人傷感的裁員信。
從2007財年開始，惠普公司希望每年能節約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。而在2006財年，惠普公司希望能節約9億美元到10.5億美元的成本。裁員是節流的主要手段，節省下來的成本，將有一半的費用用於強化市場能力或業務運營的再投入，以提升惠普的競爭力，其餘部分將被作為惠普的運營利潤。
毫無疑問，這是個痛苦的過程。在卡莉•費奧利娜主政期間，惠普變成了一個囊括PC、數碼產品、印表機、服務在內的全能公司。期間，儘管卡莉按照客戶導向的原則，將惠普四大業務集團進行過多次重組，但是基本未涉及大規模裁員的話題，即使是壓縮編制，公司也會想辦法在其他職務上重新安排人員，這使得惠普成了全球IT業界人數最多的公司之一，比戴爾4萬餘名員工數量多出了近三倍——在這樣的傳統上，突然要在短期內裁掉1萬多名員工難度可想而知。
對於一位新上任的空降兵來說，難度主要集中在老職員的心態調整上。為使裁員計畫順利進行，馬克•赫德採取了一項巧妙的安撫人心的策略。裁員消息發出後的7月底，惠普宣佈將提供1302 個職位，其中包括多種工程、軟體發展和客戶跟蹤等，專門面向“重災區”內被裁的員工。
這些崗位的數量只相當於裁員總數的十分之一左右，但無疑還是起到了相當的“鎮痛”作用。在美國、印度和中國大陸這些提供新崗位相對較多的地方，效果十分明顯，公司內部調查顯示，這三地員工的心態是最為平穩的。這一作法使馬克顯得十分富於心計。
另一方面，馬克•赫德早早準備好此次裁員所需的11億美元資金，包括支付給離職人員、維護客戶關係以及相關法律費用。前期精心的準備令惠普平穩渡過了裁員期。幾位業務集團的高管、包括惠普全球中小型企業（SMB）業務市場行銷主管凱文•吉爾羅伊（Kevin Gilroy）離職後，外界對惠普的非議卻開始減少，至少在很多人看來，儘管換了誰都會這樣做，但別人不一定比馬克•赫德做得好。
值得一提的是，考慮到惠普創新的需要，此次裁員的重點避開了核心的研發和銷售部門。目的是進一步加強客戶支援，並繼續領導科技革新。另外，馬克表示，在調整結束後，應適當加強在幾個重要領域的研發，如印表機部門，以讓惠普的產品不斷更新。在他看來，惠普就是一家依靠技術創新而不斷前進的公司，只不過在他接管前，一度沒有看清方向，“重新認識這一點很重要”，他說。
此舉得到了董事會的支持。馬克上任後，董事會就表示不會對其具體變革措施加以干預，但一定要注意在過程中遵守“惠普之道”——這是將惠普和IBM、戴爾以及其他公司區別開來的最明顯的特質，其中包括要持續創新、儘量替員工考慮、保持與客戶良好關係等原則。董事會認為，馬克對裁員問題的妥善安排遵循了這一信條。
卡莉向左，馬克向右
在馬克•赫德的完整計畫中，裁員只是序幕，真正的高潮在於優化管理結構、重新提升和協調各個業務部門的價值，最終給惠普勾畫一個清晰的戰略，實現足以抗衡IBM的高速增長率。
在華爾街，關於惠普的印表機部門和PC部門到底是合併還是分拆一直是爭論的焦點。卡莉時代，由於緩慢的利潤增長，加之愈演愈烈的競爭態勢，惠普曾進行過兩次結構調整。一次是將企業系統集團（ESG）、專業與支援服務集團（HPS）、資訊產品集團（PSG）以及列印及成像集團（IPG）中的ESG與HPS砍除，新設企業客戶集團（CSG）和技術與服務集團（TSG）——按照卡莉的策略，剔除與新設均以客戶導向為原則。
另一次調整則是將資訊產品集團（PSG）以及列印及成像集團（IPG）合併，成立新的資訊產品集團（IPSG），其核心即將印表機和PC業務合併。此舉激怒董事會，認為是有可能會斷送利潤最高的印表機部門的前程，卡莉也因為此次合併而飽受外界批評。
現在，輪到馬克•赫德出手了，他的基本邏輯似乎是，卡莉向左，馬克向右；卡莉向右，馬克向左。
公司結構的調整便以該邏輯為綱——馬克重新將IPSG分拆為原有的PSG和IPG，同時將負責面向大型企業、中小企業和公共事業客戶銷售的CSG直接併入到TSG、IPG和PSG這三個獨立的業務集團中。這意味著，在馬克•赫德手中，惠普存在了數年之久的四大業務集團變成了三個，即以PC為核心業務的資訊產品集團（PSG）、以印表機為核心業務的列印及成像集團（IPG）和技術與服務集團（TSG）。
從根本上，這種調整一改卡莉的客戶導向原則為產品導向原則，“事實上，這樣能讓惠普的產品線更加清楚，而對客戶也會一目了然”，馬克•赫德如是說。
當然，在這些大的重組框架下，還有一些微調。7月底，作為整體計畫中的一環，惠普將首席行銷官一職從銷售部門中分離出來，同時將全球運營部從IT部門中分離出來。
在相關的人事安排上，在IT領域擁有超過35年工作經驗、現年60歲的邁克•文科爾（Michael J. Winkler）將從CSG執行副總裁的職位上退休。同時，惠普公司近期已任命三名新的執行副總裁加入公司執行委員會。他們是：執行副總裁和首席行銷官凱西•里昂（Cathy Lyons），她已在惠普公司擔任了26年的高層管理者；PSG執行副總裁陶德•布蘭得利（Todd Bradley），此人是Palm One公司前任總裁和CEO；蘭迪•莫特（Randy Mott）——戴爾公司的前任CIO，曾在沃爾瑪任職22年，被任命為惠普公司執行副總裁和CIO。
在一系列或大或小的調整背後，凸現的是馬克•赫德加強銷售的雄心。在卡莉時代，惠普的組織結構過於複雜，銷售人員往往需要對每一種產品都要有所瞭解才敢和客戶進行溝通，這樣往往導致效率低下。而馬克•赫德則希望在精簡結構後，能讓各個產品線的銷售人員專注自己負責領域的產品推銷：列印部門的銷售人員再也不用對伺服器的性能做詳細瞭解了；而如果需要為客戶推出列印、伺服器、PC等一系列產品，則通過TSG的人員來進行協調即可。
無疑，相較過去惠普的銷售策略，這是銷售人員某種程度上的解放。而從行業發展趨勢來看，也符合客戶的要求。對一般客戶而言，他們更願意在各自需要的產品上和銷售人員溝通，其他則顯得多餘。因此在客觀上，惠普調整組織結構的作法，為它重新贏得了客戶的好感。
全方位審視馬克上任以來的一舉一動，那些說風涼話的分析師不得不承認：他們最初對馬克•赫德的判斷“有些偏差”。馬克在半年任期內為自己贏得了更多的認同， 儘管下一階段的財報還沒有出來，然而輿論願意相信，通過成本的節省以及對結構的優化，惠普未來數季的財報上有理由出現漂亮的數字，而如果馬克力挺的銷售不負厚望的話，惠普重新煥發活力將指日可待。
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